凯发娱发com董事长贾伟:战略对了,组织也要对

日期:2021-12-16 10:52:29    来源:大可
一个企业首先战略要对,紧接着组织要对。成立17年来,凯发娱发com多次进行组织变革和颠覆,并逐步发展壮大,它是如何做到的?在2021商业评论管理行动力峰会上,凯发娱发com创新设计集团董事长贾伟分享了三个重要因素。同...

      


       一个企业首先战略要对,紧接着组织要对。成立17年来,凯发娱发com多次进行组织变革和颠覆,并逐步发展壮大,它是如何做到的?在2021商业评论管理行动力峰会上,凯发娱发com创新设计集团董事长贾伟分享了三个重要因素。同时在与忻榕教授的对谈中,他也分享了创业的心路历程。

很多人问我战略的核心是什么,我说战略的核心是执行。那谁来执行战略?还是组织。所以,有时候,不是战略有问题,是组织执行有问题。这就是为什么17年来我们要一次次做组织变革和颠覆。

无极致,不颠覆

        没有把组织能力做到极致,没有修炼成战无不胜的团队,就不要改组织,先提高组织能力。

凯发娱发com在前10年进行了5次组织变革,从工作室管理,到流水线管理,再到细胞管理、分形管理、组合管理,每一次都“要命”,因为我是设计师出身,不懂战略,也不懂组织。



       2004年,我从联想出来,每月500元租了一个工位,开始一个人创业。我想讲的一个概念是,出身不重要,重要的是要开始,而且要把成本省到极致。

不到一年,租用的工位数就达到了14个,然后我们开始租用独立的办公室。当时,别的设计公司报价都很贵,在7~10万元,我们就报1万元,全北京最低,因为我们成本极低,员工多是刚毕业大学生,每月2500元工资,工位又是租的。

这就是我启动的第一个组织模式——工作室管理,1个工作室主管加上一堆助理,最多的时候有30个助理。这个组织模式让我感受到如何用高性价比切入市场。

但是,我没想到的是,让我骄傲的工作室却被外界媒体定义成了作坊。我当然不想自己做的是个作坊。于是,我买了几十本工厂管理的书,读完后,找到了新的组织模式——流水线管理。

     我跟所有设计师说,今后每个人负责流水线上的一道工序,比如出方案,出草图,建模,渲染,出提案等,一个人一个岗位,然后记工分。结果,整个团队变得极其专业、标准化,我们开始接到大项目,比如奥运地铁自动票务系统设计等一系列国家级项目。客户项目达到了150个,设计师也从30个增加到70个。

但是,流水线管理也有缺陷,设计师出现了阶层划分,不同阶层之间开始争斗,导致一个部门一个部门离职。我痛定思痛,认识到自己没有视设计师为人,而是把他们看成流水线上的机器。显然,流水线模式不适合设计公司。

     于是,我承认了错误,又开始变革。我说当初我1个人管30个人的时候其实挺好的,就是我自己太累,又像个作坊。那么,有没有可能在公司里找到N个贾伟,让他们每个人带几个人?

     我们先让1个人带2个人,接着带3个人,发现最多带6个人,就这样公司形成了细胞管理模式。这种模式既提升了员工的积极性,也促进了各个细胞团队的专业细分,专注于医疗、家电、生活用品等不同领域。

     最后,公司形成了250个细胞团队,并开始与通用电气、西门子、三星等世界500强企业合作,每年设计的产品超过500个,设计师也从70人猛增到300人。

     但是,这个模式也暴露出了比较大的问题。由于细胞团队负责从客户订单到交付的整个流程,他们在运营一段时间后,很容易分裂出去自己创业。而且,不同细胞团队相互竞争,很少有协作。

     怎样才能解决这些问题?我对大家说,既然大家想创业,公司就拿出股份支持你们,你们可以去深圳、上海,甚至伦敦进行创业。

通过这种内部创业,我们开始了行业分形、专业分形和区域分形,一下子在全国各地,甚至海外,创立了很多独立公司,业务也从工业设计、结构设计、品牌设计,扩展到社群管理、软件设计、投资业务等等。

     对于同一个客户,不同区域的公司可以分形承接业务,相互并不冲突。比如,我们各地公司一起合作,在57天里为故宫博物院打造了800款产品。在分形管理模式下,我们的人数从300人又涨到了500人,客户项目达到了600个。

不过,每个独立公司都有自己的财务、人事、行政等,导致管理成本高企,利润下降。而且,各专业、各区域之间也没有协作。于是,我再次改革,实行了组合管理模式。

我鼓励不同事业部之间、不同公司之间进行组合创新,创立自有品牌,比如我们打造了一个爆款产品55度杯,100度的水倒进去后,摇10下,就变成了55度。那时候,我们的客户项目达到了1,000个,设计师队伍扩大到800人。



     但是,跨组织的协同问题依然没有解决,也缺少整合式项目的管理人才。同时,公司还出现了一个更大的问题。我们做设计起家,后来不断加入新的业务,如研发供应链、投资孵化、产品生态链等,让公司变成了一家怪物型企业,看起来啥都有,但哪个都不强。

下一步怎么办?继续做怪物型公司,还是扩大设计这个核心竞争优势?我选择了后者。

无大势,不颠覆

当你没有看到大的技术趋势、新的国家战略,或者人类一些新的可能性时,不要颠覆你的组织,因为没有大势,就没有势能。


    2015年左右,受到优步、滴滴等共享经济的启发,我发现用数字化生产力去连接全球设计师是极有可能实现的。于是,我辞去了凯发娱发com集团的CEO,一个人出来创业,用互联网打造一个全新模式。

    2016年,我正式成立洛客公司,用社会化设计师资源加上数字化线上平台,探索社会化组织创新。凯发娱发com用10年时间,聚集了1,000个设计师,打造了全球最大的工业设计公司。

    洛客设计平台在1个月里就吸引了1,000个设计师,2年达到了36,000个设计师,以及100万创造者。洛客是一个数字化设计的协同交付平台,它将设计流程进行结构化拆解,用数字化方式实现设计需求及交付的线上化、标准化、数据化和规模化。

    但是,洛客的社会化组织模式也带来了一个非常大的问题,那就是凯发娱发com和洛客之间出现了激烈竞争和文化价值观冲突。凯发娱发com面向的是大客户,洛客则为中小客户服务,凯发娱发com看不起洛客,洛客也看不起凯发娱发com。

    另外,在洛客平台上,设计师数量增长很快,但客户数量增速有限,导致无法形成双边效应,平台转动不起来。怎么办?我想到了拼多多借势微信流量的打法,于是就找到钉钉,将洛客平台的几万设计师与钉钉平台近2,000万家企业对接起来。



此举确实解决了客户数量的问题,只是钉钉平台上中小微企业居多,它们对价格敏感。钉钉方面提出,能不能做100元以下的设计服务,最好3秒钟就能提供上百个方案,而且先看方案,满意再付款。我深思熟虑后,觉得有道理,洛客转不起来就是因为价格贵,出方案速度慢。

    于是,我就一头扎进阿里达摩院和钉钉,开始了第三次创业,通过建立智能设计平台水母智能,大幅提升企业设计能力,服务于小微企业。

    如果说凯发娱发com靠组织取胜,洛客靠平台逻辑取胜,那么水母智能就是靠人工智能取胜。

2019年10月,水母智能设计平台上线,当天就达成了2,500个订单。要知道,凯发娱发com一年才有1,000个订单。而传统设计公司需要1~3周完成一个设计任务,水母平台现在输入3秒,计算3秒,输出3秒,不超过10秒就能提供100个方案,订单价格99元。

    最开始,水母平台只做LOGO设计,因为简单,不复杂。今年,我们又推出了智能包装设计,瞬间可以生成10,000个包装设计方案,而且跟供应链连通,实现智能设计+智能生产。

这就是一个时代的变化,科技让设计更普惠。以前做设计都是高大上的,直到做了水母之后,我发现设计也可以让世界变得更普惠。

无梦想,不颠覆

如果没有梦想,眼前的组织也还可以,就不要颠覆,也不要重构。只有当企业创始人拥有一个底层梦想,而且这个梦想一直没有实现,才值得去颠覆自己的组织。

     你可能觉得我十几年折腾这么多次,为什么?原因就在于,我有个梦想,我希望用设计创造美好世界。

     2018年,一场大火把我们的总部烧得片甲不留。火灾后,伙伴们只能呆在总部旁边的咖啡馆里,我鼓励大家,大火烧掉了傲慢,烧掉了不自律,烧掉了无知,但是烧不掉我们的梦想。

      我们的故事并没有结束,我们的新征程才刚开始,我们还要颠覆。从品牌战略,到扩张战略,再到平台战略,我们下一个五年的战略是什么?



     我又发现了一个新的可能性——2020年~2030年会是中国创新产品的黄金十年。我们拥有这么多年的产品设计经验,完全可以自己来做创新产品。

    所以,下一个五年,我们将以设计为核心竞争力,要成为一家设计服务与产品服务协同驱动的产品创新公司,从一家2B公司变成2B2C公司。

    从组织化创新到产品创新,我们一直在往前走,不管公司大小,最重要的是我们有梦想。




忻榕:组织变革与人有关,你当初一个人出来创立了洛客,之后有没有从凯发娱发com拉其他人出来?

贾伟:从凯发娱发com到洛客,都是我一个人开始的。创立洛客后,我每个季度从凯发娱发com拉一个人进来,最多拉了10个合伙人。

忻榕:你有没有想过把凯发娱发com和洛客进行融合?毕竟是同根,你还兼任着凯发娱发com的董事长。

贾伟:凯发娱发com大火之后,我一度觉得大家不再傲慢了,可以把凯发娱发com整合到洛客,成为洛客平台上的垂直公司。结果,凯发娱发com的几个合伙人还是很傲慢,集体提出反抗,最后就没有整合。现在,这两个公司还在打架。   

忻榕:作为两个公司的创始人,你怎么办?

贾伟:我现在已经想清楚了,水母独立融资,我给合伙人30%的股份。今年,我还想把洛客变成独立的投融资公司。

原来,洛客是凯发娱发com的儿子,水母是洛客的儿子,相当于水母是凯发娱发com的孙子。孙子有钱了,现在准备把儿子拉出来。凯发娱发com没有资本要求,因为它比较能挣钱,是现金流公司。今年,这三架马车独立并存,各自走自己的市场、自己的客户,有机会就独立上市。

忻榕:也就是说,在你的组织变革中,三种组织形式是并存的。那你怎么看这三种组织形式的发展?你得出了什么结论或感悟?

贾伟:最开始我一直觉得洛客会颠覆凯发娱发com,但5年过去了,凯发娱发com每年还有20%的增长。所以,以前的想法挺幼稚的,新生产力不一定会把旧生产力彻底颠覆。现在整体的组织构架就像一个金字塔,凯发娱发com面对大客户,洛客瞄准中小客户,水母服务小微客户。

忻榕:作为创始人,你怎么做到一次次颠覆自己?

贾伟:最底层的想法在于,我想做一个有规模效应的设计公司,而不是简单地把设计做好。所以,我们最开始的使命是挺起中国设计的脊梁,让每个人获取创新的价值。最开始的愿景是做一家代表中国的世界顶级设计公司,要做到世界顶级,规模一定不会小。

差不多7年前,我跟陈春花教授有个对话。我问陈教授,像我们这样的公司能不能做大?陈教授说,你们就是小而美的公司,做不大。我当时很生气,凭什么我们做不大,用AI数字化生产力就有可能做大。用7年时间,我证明了陈教授说得不对。

忻榕:从你说的这些中,我们看到了悖论。你既要规模,又要创意;既要效率,又要创新;既要人工智能,又要以人为本。你怎么解决这一对对悖论和矛盾?

贾伟:我真的想过这个问题。创意、创业、创新都是创,那“创”是什么?“创”就是创伤,作为创业者、创意人、创新者,你要允许创伤,允许失败,允许试错。

允许创伤的过程就是为了更美好的东西,我觉得没有什么不可以做的,人活一辈子不能就一个样子,我想多活几个样子。我的第四次创业已经来了,我的NFT元宇宙项目马上就要启动了。

忻榕:你还是很爱折腾,我觉得你超越了这个行业的期望。作为CEO和创始人,你勇于变革,敢想敢做,敢于担当,重构了价值的标杆和生产力。祝贺你,也期待你下一个创新的到来。

贾伟:谢谢,大家不要只看创新,也看看我身上的创伤。


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